Андрей Сажнев: «Стратегия – необходимый элемент любого бизнеса. Особенно в кризис»
Самый сильный удар кризис нанес по малому и среднему бизнесу: падение объемов, снижение покупательской способности, высокая конкуренция и налоги привели к закрытию большого числа компаний в Тольятти. О том, что стоит сейчас предпринять руководителям, какую стратегию выстроить в период этого кризиса, рассказал эксперт в этих вопросах Андрей Сажнев.
– Андрей Викторович, первый вопрос традиционный: что составляет ваш бэкграунд в бизнесе и сколько лет ушло на его создание? Какой опыт вы считаете самым важным в своей жизни?
– Мне повезло, за 15 лет в бизнесе я получил хорошее образование плюс опыт управления всеми его элементами: по экономике и финансам защитил диссертацию и работал финансовым директором крупного московского холдинга; маркетинг и продажи освоил, когда был директором медиахолдинга. Операции и бизнес-процессы я изучил в пищевом производстве, и главное, все это время я управлял людьми, а сейчас управляю коллективом в 160 человек. За это время я потратил на анализ, разработку и реализацию стратегии роста для различных предприятий свои «десять тысяч часов». И этот опыт позволяет мне развивать различные бизнес-проекты и помогать в этом другим.
– А где вы учились разработке стратегии? О чем, кстати, была ваша дипломная работа?
– Мое второе образование – MBA «Стратегия» (The Open University Business School). Диплом был посвящен стратегии развития компании «Фабрика тортов» на кондитерском рынке в 2011–2016 годах. Главное, что я же эту стратегию и реализовал, причем вполне успешно. Сейчас занимаюсь новым проектом – интеграцией различных пищевых направлений, в том числе и кондитерского, в единую бизнес-модель с рабочим названием «Фабрика-кухня».
– Какие главные элементы в стратегии бизнеса необходимо учитывать в современных реалиях?
– Я уверен, что именно сейчас пришло время стратегов, которые смогут найти и использовать благоприятные возможности для роста именно в кризис, а для этого надо меняться. Если вы не меняетесь, ничего не делаете, то, скорее всего, вас ждет деградация, и конкуренты сожрут ваш бизнес.
Главная задача стратегии – создание конкурентных преимуществ бизнеса. В нынешних реалиях необходимо поставить четыре главные задачи. Первая: всеми силами сохранить долю рынка, базу клиентов, уникальность продукта или услуги; стать ближе к потребителю путем усиления зоны контакта онлайн и офлайн; постоянно подкреплять интерес клиента к компании и ее продукту.
Вторая задача – необходимо постоянно производить что-то новое: новый продукт, услугу, акцию. При этом надо понимать: на падающем рынке свою долю можно увеличить быстрее, что сейчас активно и делают компании, например, из сетевого ретейла, продуктовой и мебельной отраслей.
Третья задача – реинвестиция в дифференцируемость. Надо возвращать деньги в бизнес. Не в новый БМВ, а в новый продукт, услугу, акцию, сотрудников. Нужно делать реинвестиции в размере минимум 50% от прибыли. Пусть это будет 10 рублей, главное, чтобы это превратилось в систему.
И четвертое – нарастить резервы в виде денежных средств и активов. Продайте все лишнее, сократите постоянные затраты. Резервы – это основной ресурс, который является источником роста бизнеса. В кризис в любой момент может произойти что-то непрогнозируемое, и, имея резервы, мы сможем пережить это. И я бы не советовал брать кредиты. Я не знаю ни одной отрасли, где рентабельность продаж превышала бы ставку по кредитам.
– Как руководителю бизнеса получить ответы на самые важные вопросы: например, как конкурировать? Как стать ближе к потребителю? Как увеличить мотивацию персонала и сократить затраты?
– Руководителю необходимо чаще общаться с коллегами, собирать информацию, заниматься анализом рынка, отрасли и формировать команду под определенные задачи. К примеру, есть такой инструмент – стратегическая сессия, когда собирают ключевых людей и по определенным моделям и алгоритму «штурмуют» эти вопросы. Я часто помогаю коллегам провести такие сессии, и поверьте – мы находим ответы на все вопросы. Конечно, есть проблемы с менеджментом, не хватает специалистов и знаний, поэтому необходимо обучать ключевых сотрудников, вкладывать в самообразование и получение новых навыков.
– Сформулируйте ваше отношение к бизнес-тренингам, коучингу и различным программам лидерства для бизнеса и предпринимателей.
– Сейчас все помешались на чужих успехах, следят за ними, примеряя к себе, как какой-то шаблон. А надо быть уверенным в себе и усиливать собственные компетенции. Особенно это касается начинающих предпринимателей. Они все больше живут иллюзиями и заблуждениями, в которые их ввергают эти бизнес-тренеры, коучи и прочие гуру. Они дают много знаний, но знания и понимание – разные вещи. Чаще всего учат те, кто не управлял бизнесом. Они говорят о том, в чем мало понимают, но делают это красиво и вдохновляюще. В итоге получаем поверхностные знания: знаем, как считать точку безубыточности, но не знаем, чем ликвидность отличается от рентабельности, знаем, как посчитать емкость рынка, но не знаем, как ее сопоставить с отраслью. Как применять воронку продаж – знаем, а о постпродажных этапах – нет. Чаще всего, общаясь с коллегами, эти разрывы и приходится устранять.
– Вы много общаетесь с предпринимателями. Какой совет можете дать тем, кто собирается заниматься бизнесом в наше непростое время? Пойти по проторенной дорожке (бизнес-инкубатор, франшиза) или же выбрать свой особый путь?
– Есть ошибочное ощущение, что наша предпринимательская среда кишит идеями и предпринимателями. Не хватает лишь возможности в виде ресурсов и недорогих кредитов. Нет, товарищи, со своей колокольни заявляю: возможности есть, а идей и предпринимателей нет. Как нет и условий для их рождения. Поэтому наши бизнес-инкубаторы и пустуют. Сейчас не хватает деятельных людей. Соответственно посоветовать могу только одно – действовать! Многие спрашивают, где взять ресурсы, но при этом боятся рассказать о своей идее. Не лезьте в кредиты – это русская рулетка. Лучше попробуйте такой инструмент, как партнерство. Если у вас есть идея, но не хватает ресурсов, поделитесь этой идеей со знакомыми, с близкими людьми. Необходимо пробовать что-то сделать, верить в себя, искать поддержки у близких, объединяться.
Еще совет – не ориентироваться на местный рынок. Тольятти хороший город для того, чтобы апробировать свои идеи, создать бизнес, «накачать мускулы» на местном рынке и двигаться дальше: в область, регион, страну, мир. Такие примеры есть. И вообще, работать в Самарской области и не думать о выходе, например, на московский рынок – неприлично. У нас же М5 под боком.
– А что вы думаете об открытии «гена предпринимательства»? Можно ли научить бизнесу любого или же к этому должна быть предрасположенность?
– Главные качества предпринимателя – это творчество и способность рисковать. Человек становится предпринимателем, когда появляется на свет: он управляет и владеет своей компанией, которая называется «я сам». Он развивает себя.
В этом развитии есть высокие риски, так как это самое дорогое, что у нас есть. Себя нельзя ни продать, ни поделить, ни выйти из управления. Можно только управлять самому. И когда ты смотришь на эту компанию – на себя как на человека, который руководит собственной жизнью, ты начинаешь искать для себя устойчивое конкурентное преимущество. Я своим студентам всегда советую: если не можете выделить в себе конкурентные преимущества – идите и набирайтесь опыта.
– В одном из своих постов в фейсбуке вы упомянули о магазинах фермерских продуктов, которые, к сожалению, не прижились в Тольятти. Назовите основные ошибки, ставшие причиной их закрытия. Можно ли в нашем городе добиться процветания подобных магазинов в будущем?
– Если говорить о фермерских магазинах, то их развитие возможно, но дело пойдет, только когда фермер начнет самостоятельно производить и продавать продукцию, когда будет семейный бизнес: муж – фермер, жена – продает, дети – помогают. Тогда и будет как в Европе! И не важно, как блестят бидоны и в какую тару разливается ряженка, главное – вкусно и хорошая цена.
Если говорить о прочих розничных магазинах, которых становится все меньше, то они могут сохранить бизнес, если немедленно начнут меняться. Что для этого необходимо? Выбрать более узкую продуктовую нишу и уйти от прямой конкуренции с дискаунтерами, например, из формата «самообслуживание» в формат «прилавочный» для усиления контакта с покупателем. Продавцы должны стать главным источником прибыли. Работать с местными поставщиками, а не с глобальными брендами. Необходимо их искать, договариваться, выстраивать долгосрочные отношения.
И главное – необходимо объединяться! Предпринимательское сообщество созрело, чтобы строить свой мир совместно. Формировать «сеть»: либо под общим брендом регионального производителя, франшизой со звездным продуктом, либо в закупочном альянсе. С единым ассортиментом, ценами и стандартами обслуживания.