От менеджмента качества к качественному менеджменту

Благодаря требованиям АВТОВАЗа Тольятти является одним из лидеров внедрения систем менеджмента качества. Однако нередко при сертификации на стандарты ИСО достигается только задача минимум: получение (продление) сертификата качества. Реального повышения эффективности деятельности предприятий не происходит. Попытаемся разобраться в причинах этого.

Снижение потерь, а не затрат

Применение метода «снижение затрат» создает серьезные проблемы в компании: за счет покупки более дешевых материалов ухудшается качество продукции; из-за несоблюдения режимов ремонта и обслуживания оборудования снижается его надежность; ограничение финансирования новых проектов не обеспечивает конкурентоспособности организации на перспективу, из-за низкой заработной платы повышается текучесть кадров… В итоге, даже несмотря на достижение плановых показателей по снижению затрат, эффективность компании снижается, в т.ч. и в рамках текущего периода. Снижение затрат деморализует людей, и по существу это попытка избежать нищеты посредством скупости.

При подходе «снижение потерь» четко определяются виды потерь, оцениваются их величины, устанавливаются приоритеты, составляются мероприятия по их устранению, выделяются необходимые ресурсы и т.д. Организуется направленная, совместная и содержательная работа по исключению всех видов потерь. Снижение потерь придает людям энергию и объединяет персонал в единую команду. Данную деятельность можно сравнить с раскручиванием массивного маховика (эффективности) до невероятной скорости посредством четко направленных небольших воздействий.

Процессы, а не картинки

Стандарты качества, начиная с версии 2000 г., основаны на процессном подходе. И это замечательно, так как именно при детальном построении бизнес-процессов в ситуации «как есть» и выявляются основные потери организации. Однако чаще всего при сертификации предприятия ограничиваются изображением главных бизнес-процессов в виде схем для аудиторов, без необходимой декомпозиции. Говорить о снижении потерь в этом случае не приходится.

Нередко поставщики GM-AVTOVAZ и других автомобильных иностранных фирм работают себе в убыток. Они надеются на то, что со временем смогут научиться прибыльно работать с такими заказчиками. Но без полноценного внедрения процессного подхода этого не произойдет.

Аналогичная ситуация сложилась и у дилеров по продаже иномарок. Даже наиболее успешно работающие дилеры сейчас не могут обеспечить прибыльность всех операций. Нет другого способа обеспечить прибыльную работу дилеров при возрастании давления со стороны автомобильных компаний, как внедрение процессного подхода в полном объеме.

Слишком высокое качество может привести к краху

Так звучит один из законов Chrysler. Вот как поясняет его Роберт Лутц: «Качество связано не столько с отсутствием недостатков, сколько с наличием бесспорных достоинств. …Именно эта трудно определяемая и непрактичная способность вызывать восторг олицетворяет подлинное качество. Вы не обнаружите товары, вызывающие восторг, на пыльных полках. Таких товаров всегда недостаточно на всех. Если сравнить две крайности: „полное отсутствие дефектов и ноль восторга“ и „восторг и несколько дефектов“, публика всегда выберет второе».

Нередко борьба с дефектами напрасно отвлекает излишние ресурсы предприятия. Чаще всего вполне достаточно приложить 20% усилий, чтобы ликвидировать 80% дефектов, важных для клиентов, а высвобожденные ресурсы целесообразно направить на то, что сможет привести покупателей в восторг.

Дальше, дальше, дальше… к качественному менеджменту

Пожизненные отношения с потребителями возникают тогда, когда мы реализуем как философию бизнеса главный принцип качества, указанный в эпиграфе статьи. Однако об этом принципе чаще всего и не вспоминают при сертификации на стандарты ИСО. При этом выхолащивается смысл менеджмента качества.

Внедрение системы качества является сложным изменением, т. к. при этом необходимо сформировать корпоративную культуру «превышения ожиданий потребителей». Для успешной реализации данного проекта совершенно недостаточно освоить «менеджмент качества», необходимо внедрить систему профессионального (качественного) менеджмента.

Когда менеджеры компании «Xerox» сделали ставку на повышение качества продукции, они встретились со всеми гуру менеджмента качества: Э. Демингом, Ф. Кросби, Д. Джуреном. И… вынуждены были отказаться от их услуг, так как сделали вывод, что консультанты по качеству хорошо представляют, какой должна стать организация, но не владеют методами изменения предприятий. В итоге компания «Xerox» пригласила консультанта по вопросам изменения организаций Дэвида Недлера и добилась выдающихся результатов.

Год в Пути

Петр Тушов, директор Агентства Маркетинга «ПУТЬ»:

 — Наше агентство начало свою деятельность год назад. За этот период нам удалось решить три крупные задачи. Мы создали команду из, не побоюсь этого слова, выдающихся консультантов в областях системного анализа, имитационного моделирования, муниципального управления, продаж, менеджмента качества, процессного подхода и стратегического управления. Это самое главное.

Во-вторых, реализовали проекты по всем направлениям, с которыми выходили на рынок, отработали методики работы.

Ну и последнее — приступили к работе с крупными клиентами, в том числе ОАО «АВТОВАЗ» и группой предприятий из РАО ЕЭС. Вышли за пределы рынка города и Самарской области. Остановлюсь на нескольких проектах АМ «ПУТЬ».

Первым нашим клиентом была компания «Финансовая линия», которой мы помогли поднять планку по достижению удовлетворенности клиентов, позволяющую качественно повысить лояльность потребителей и освоить процессный подход как инструмент повышения эффективности предприятия. В настоящее время сопровождаем внедрение процессного подхода в компании.

Хотелось бы отметить работу по построению системы управления на базе процессного подхода компании «Викинги», обеспечивающее выполнение требования Nissan о превышении ожиданий клиентов. Мы провели аудит отдела продаж, конкурсный отбор продавцов-консультантов, их обучение… Работа продолжается.

Важной работой является повышение эффективности МУП «СПЕЦКОМБИНАТ», посредством внедрения системы управления на основе бюджета. Непростым был проект по формированию корпоративной культуры бережливого производства в производстве автомобиля «Калина» на ОАО «АВТОВАЗ». Интересным было проведение нескольких этапов маркетинговых исследований для ООО «СтальПресс».

Наиболее сложной нашей работой является участие в разработке корпоративной стратегии группы предприятий под управлением ООО «Волжская управляющая энергосервисная компания» (РАО ЕЭС). Задачи АМ «ПУТЬ»: системный анализ проблемного поля, составление когнитивной модели структуры стратегических целей, выбор оптимальных стратегий посредством интерактивных имитационных компьютерных моделей, снижение сил сопротивления при внедрении стратегического плана и т.д.

Основной трудностью на протяжении первого года работы было отсутствие рынка консалтинговых услуг в городе как такового. Но мы эту проблему понимали изначально и с первого дня работы приступили к созданию этого рынка.

Главные принципы нашей работы с клиентами заключаются в том, что АМ «ПУТЬ» берется делать только те работы, которые может выполнить очень хорошо, и мы всегда стремимся превышать ожидания клиентов. На этом и стоим.