Леонид Комм: «В Тольятти все на второй день покупали резиновые сапоги»
Леонид Комм: «Когда на АВТОВАЗ приходят люди, которым все равно, что делать, автомобили или бронетранспортеры, то добиться максимального результата сложно» (фото – «ПН»).
Из Ленинграда в Тольятти
– Леонид Нафтольевич, давайте с самого начала: как вы попали в Тольятти и на АВТОВАЗ?
– Детство и юность я провел на Украине, а поступать решил в Ленинград в политехнический институт, что, кстати, было очень нетипично для выходцев из тех мест. Ну, выучился, пришло время распределения, а тогда как раз гремело, что в Тольятти строится принципиально новое предприятие с итальянцами. И я попросился на АВТОВАЗ. Мест, само собой, не было, помог наш заведующий кафедрой, который выбил для меня и жены приглашение.
– А отчего вы так стремились в Тольятти?
– Потому что это было страшно интересно.
– «Интересно» – это хороший мотив, но ведь после Ленинграда Тольятти тогда представлял собой какую-то деревню.
– Я бы так не сказал. Деревня – это природа и благодать. А в Тольятти тогда было море грязи и несколько корпусов завода. Традиционная покупка, которую делал каждый, кто приезжал в город, уже на второй день, – это резиновые сапоги. Я тоже купил.
– Это какой год был?
– 1970-й. При этом, в общем, народ собирался исключительно активный. То есть люди, которые хотели жить спокойно, в Тольятти не ехали. Ехали те, кто стремился к чему-то. И они все были сумасшедшие, если можно так сказать, включая даже таких прагматиков, как, например, Поляков.
– Первый раз про него такое слышу.
– Ну а как еще назвать человека, который взялся за задачу «миссия невыполнима»? Он в итоге ее выполнил и оставил после себя серьезный след в истории.
– Вы с ним были знакомы?
– Да, и первое знакомство было очень своеобразным. Тогда стало очень модно устраивать игры КВН, я в этом деле активно участвовал. И вот туда к нам, молодым специалистам, и пришел Поляков. Он, конечно, не бесился, не прыгал, не рукоплескал, но просидел всю игру. Это всех поразило.
Потом мы уже с ним несколько раз общались, и он произвел на меня очень сильное впечатление. В нем чувствовалась совершенно колоссальная сила и глубокая убежденность в правильности того, что он делает. При всей своей старой закалке он не был консерватором. Как раз Поляков был проводником многих новаций, которые были внедрены на АВТОВАЗе. Я в первую очередь говорю об автоматизированной системе управления. Казалось бы, не его вопрос, но он лично контролировал, как все внедряется.
– Я читал вашу биографию в Википедии, там сообщается, что вы начинали как инженер-программист.
– Это неправда.
– Многие говорят, что она врет, а я не верил.
– Ладно, это не совсем правда. Управлением организацией производства тогда действительно занимались в основном инженеры-программисты, но существовало два отдела. Отдел функций и отдел процедур, где работали не программисты, а инженеры-организаторы. И у меня, если посмотреть в трудовую книжку, написано как раз «инженер-организатор». Я и еще группа товарищей создавали алгоритмы. Сейчас это называется бизнес-процессы, а в то время – процедуры документооборота.
– Как это все происходило?
– Наше управление организацией производства выстраивало сами процедуры управления и подкрепляло их информационной поддержкой. Что значит информационная поддержка? Это сбор, переработка, выдача в необходимом виде информации. А гигантские массивы информации, которые имеют место быть на больших предприятиях, совершенно невозможно вручную переработать. И вот мы ежедневно собирали тысячи записей о состоянии производства, выдаче материалов со складов, поступлении этих материалов, передаче деталей из цеха в цех. Все это хозяйство загружалось в базы данных и обрабатывалось. На выходе были длиннющие распечатки.
– Это такие гармошки?
– Именно так, мы перерабатывали десятки тонн бумаги. Сегодня все, конечно, в тысячу раз проще.
– А как тогда выглядели компьютеры? Это ведь огромные шкафы были?
– Мягко говоря! Вон, видите, стоит платяной шкаф. Один компьютер того времени – это с десяток таких шкафов, там крутились магнитные ленты, на которых обрабатывалась информация. Процессор выделял столько тепла, что можно было помещение не топить. Главная проблема – как раз охладить воздух.
– А вы компьютеризированный человек? Увлекались этим?
– Само собой. Наверное, я вхожу в тысячу первых пользователей интернета в нашей стране. Я еще помню времена, когда информация передавалась со скоростью 1 Кб в секунду. Это по нынешним временам даже не черепаховый ход, а просто интернет-стояк. На то, чтобы получить картинку, надо было часа полтора.
Из Димитровграда в Челны
– Двигаемся дальше. Ленинград вы променяли на Тольятти, но на этом не остановились и двинулись еще дальше в глубинку. Я имею в виду Димитровград.
– Да, это было совершенно потрясающее предложение, которое мне сделал господин Кацура. На АВТОВАЗе я тогда работал начальником бюро, ну и был более-менее известен тем, что занимался автоматизацией экономических задач – учетных, бухгалтерских, экономических. И вот совершенно неожиданно Кацура позвал поехать в Димитровград заместителем руководителя завода.
– Это был серьезный карьерный рост.
– Других подобных примеров в тот период я не знаю.
– Повезло вам.
– И не говорите. В итоге я проработал там девять лет, а затем вернулся в Тольятти.
– И тут вам поступило еще одно сумасшедшее предложение. Я по-прежнему Википедию цитирую.
– Да, в этом она права. На завод приехал заместитель генерального директора КАМАЗа по кадрам, пришел ко мне и сразу с порога говорит: «Николай Иванович Бех приглашает вас заместителем генерального директора по экономике и финансам». Само собой, я даже не размышлял, соглашаться или нет, это был второй колоссальный скачок в моей жизни. КАМАЗ, наверное, был вершиной моей карьеры.
– Из-за должности? У вас ведь и сейчас тоже вполне себе внушительный статус.
– Нет, там больше всего удалось сделать. В частности, мы создали первое в стране акционерное общество, внедрили огромное количество всевозможных экономических, технических и других новаций. Беху удалось создать отличную команду, которая сделала КАМАЗ передовым предприятием.
– А вы принимали участие в приватизации предприятия?
– Это было позже, я пришел на завод еще в советский период, когда на должность утверждал татарский обком. Впоследствии да, мы занимались приватизацией и в итоге создали схему, при которой все без исключения работники КАМАЗа вплоть до уборщиц получили акции. Если вы имеете в виду какой-то мой личный профит, то я действительно получил некоторое количество акций в качестве вознаграждения, как член совета директоров. Вскоре продал их, соответственно каким-то собственником завода я никогда не был.
– Леонид Нафтольевич, два таких стремительных карьерных взлета – Димитровград, Набережные Челны. А почему вы уходили оттуда?
– Причины разные. В первом случае я достиг определенной точки и стало просто скучно. С Челнами – другая история. Там дело было не во мне, завод покинула вся команда руководителей. Правительство Татарстана посчитало, что управление заводом должно идти в русле общего управления республикой. А руководство КАМАЗа всегда было очень самостоятельным, поэтому его заменили.
– Это была зачистка?
– Я не люблю это слово. Бех принял решение, что драться за свои должности мы не будем, и все тихо-мирно разъехались. К слову, я считаю, что новая команда очень многое сделала для завода. Не дураки какие-то пришли, а вполне нормальные и адекватные люди.
– На ваш взгляд, на АВТОВАЗе впоследствии что-то похожее случилось?
– Не совсем. Полагаю, что имевшая место непрерывная смена руководства на АВТОВАЗе негативно повлияла на ситуацию на заводе. Там люди годами выращивались, готовились на соответствующие должности, обеспечивали преемственность. А в итоге кадровая чехарда привела к стрессу, завод трясло несколько лет. Я не понимаю, кто и что от этого выиграл.
– Давайте говорить об общественном благе. Если бы осталась старая команда, было бы хуже или лучше?
– Тут уместен классический ответ: история не имеет сослагательного наклонения. Если же попробовать реструктурировать прошлое, то я считаю, что преобразование АВТОВАЗа и замена его руководящих кадров бы все равно произошли. И не через стресс, а через планомерную замену кадров на подготовленных людей. На этот вопрос можно ответить и словами того же Полякова. Он как-то сказал, что хорошие автомобили могут делать только те люди, которые бесконечно влюблены в эти автомобили. Когда же приходят люди, которым все равно, что делать, автомобили или бронетранспортеры, то добиться максимального результата сложно. А с учетом того, что старая вазовская гвардия была воспитана в духе любви к производству и производимой технике, я думаю, потенциально их результат был бы лучше.
Леонид Комм: «Люди, которые хотели жить спокойно, в Тольятти не ехали. Ехали те, кто стремился к чему-то» (фото – «ПН»).
Из Самары в Москву
– Легковушки, грузовики и потом внезапно самолеты. Как вы попали в авиапром?
– У Льва Хасиса (экс-президент корпорации «Авиакор», ныне генеральный директор ТД «Перекресток». – Авт.) тогда были проблемы, связанные с необходимостью реорганизации самарского завода «Авиакор». Он меня туда пригласил после КАМАЗа, и я проработал в этой структуре пару лет. В процессе же познакомился с Михаилом Погосяном, который готовился возглавить ОКБ «Сухой». И вскоре после того как его выбрали руководителем, он мне позвонил в Самару и предложил с ним поработать.
– Это уже ваш третий взлет.
– На самом деле, когда он мне предлагал всевозможные должности, я сначала от них отказался. Мне казалось, что я уже не должен занимать какие-то штатные клетки, а должен уйти в консультационную деятельность для того, чтобы передавать свой опыт. В общем, мы с ним договорились, что я за три месяца в качестве советника должен наработать предложения по реорганизации системы управления «Сухим». Для меня это была не слишком сложная задача, поскольку приходилось этим заниматься и на АВТОВАЗе, и на КАМАЗе. В итоге были подготовлены соответствующие документы, мы пожали с Погосяном друг другу руки, и я уехал. Через три месяца он снова мне позвонил: «Слушай, предложения-то есть, но кто-то их должен внедрять. Ты разработал, тебе и флаг в руки». Таким образом я стал исполнительным директором «Сухого», а потом Погосян пригласил меня уже в «Объединенный авиационный концерн». Можно сказать, что я один из отцов-основателей ОАК.
– Это госкорпорация?
– В основном, да. Есть доля у частного бизнеса, что-то в пределах 5%. Госструктура Внешэкономбанк владеет 20%. Остальное – федеральное имущество.
– ОАК занимается только самолетами?
– Корпорация занимается всеми видами авиации, кроме вертолетов. Всем, что называется самолетами, – пилотируемыми, беспилотными, гражданскими, военными, боевыми, транспортными.
– Скажите, почему так выходит, что отечественные военные самолеты с удовольствием покупает весь мир, всем они нравятся, а вот с гражданской авиацией все совсем не так радужно?
– Не секрет, что в стране всегда был приоритет у ВПК, а гражданские виды продукции зачастую являлись побочным продуктом. Все лучшие кадры, все бюджеты концентрировались вокруг военной техники. В итоге известность разработчиков наших гражданских самолетов рождалась в рамках военной техники. Гражданские же самолеты очень сильно отличаются от военных – и своими составными частями, и даже самим подходом к проектированию и производству.
– Сколько самолетов в год производят, допустим, французы?
– Airbus имеет два сборочных завода. Один в Тулузе, другой в Германии. На этих двух заводах выпускается примерно 600 самолетов в год. Где-то столько же выпускает и Boeing.
– А сколько у нас SuperJet было собрано?
– Это не очень простой вопрос. Одни были собраны, но не отправлены потребителю, другие собрали еще в 2011 году и только в прошлом передали потребителю. В общем, где-то 15 самолетов.
– Выходит ОАК делает в сорок раз меньше.
– Понимаете, есть такое понятие – степень горизонтальной кооперации. В СССР самолеты традиционно делали на одном заводе. В мире же еще лет двадцать назад создали систему, при которой предприятие только собирает самолет, а все составные части делаются на огромном количестве заводов. Само собой, процесс многократно быстрее. Со своей стороны мы тоже внедряем эту систему, но пока по очевидным причинам отстаем.
– Можно задать вам неприятный вопрос?
– Можно.
– То, что случилось в Индонезии, сильно повлияло на продажи SuperJet за границу?
– Мое личное мнение, что не сильно. Это имело локальный временный эффект, пока шло расследование. Сейчас оно закончено. Согласно официальному отчету, авария произошла из-за совокупности причин, не связанных с техническим состоянием самолета. Там все сложилось: и погода, и сложные географические условия, и недостаточная внимательность местного диспетчера, который вовремя не подсказал, что самолет не туда летит, и, конечно, ошибка пилота.
– После этого в отечественных СМИ и соцсетях наблюдался всплеск негатива по отношению к ОАК и SuperJet. Вам там все припомнили – и аварийные посадки, и выделенные бюджеты.
– Я попробую ответить на это, зайдя с другой стороны. Сегодня имеют место быть колоссальные проблемы у самого нового самолета Boeing, который называется Dreamliner. Его просто отстранили от полетов. И я не могу себе даже представить, чтобы американская общественность так же травила Boeing, как наши люди наш SuperJet. Почему-то у нас радуются, если у соседа сгорел дом, такая вот ментальность.
Видимо, людям хотелось, чтобы все происходило без сучка, без задоринки, чтобы этот самолет, который является надеждой на возрождение гражданского самолетостроения, только радовал. Но самолеты – это сложная техническая система. Не бывает такого, чтобы у новых самолетов, только начавших летать, не было проблем. И вот тут надежды и ожидания не совпали с реальностью. Соответственно забурлило: люди начали говорить: «Как же так? Государство вложило колоссальные деньги, а на выходе вон что». Деньги, кстати, далеко не колоссальные.
– Сколько стоила разработка SuperJet?
– 1,5 миллиарда долларов. Это намного меньше, чем вкладывают Airbus и Boeing. Возьмем, например, сопоставимый по размерности самолет Bombardie C-Series. Стоимость его разработки составила 3,4 миллиарда долларов. Согласитесь, красноречивая разница.
Более всего меня смущает то, что, поливая SuperJet и его разработчиков, мы не только проявляем антипатриотизм, но и забываем об одном существенном факте – прессу читают и будущие потенциальные эксплуатанты этого самолета. Мне кажется, что благожелательность – это самое правильное отношение к этому проекту во всех смыслах и особенно в экономическом.
– Напоследок я вот о чем хотел спросить. Многие люди очень боятся летать. И их сложно чем-то переубедить, никакие доводы не действуют. Прокомментируйте, пожалуйста.
– Жизнь такая штука – можешь идти по улице, и тебе на голову упадет кирпич или сосулька и убьет. Если подойти к вопросу с точки зрения науки, то вероятность гибели в самолете на порядки меньше, чем вероятность гибели от других причин. При проектировании самолета гигантские усилия, невидимые людям, тратятся на обеспечение безопасности полетов. Как бывший экономист могу утверждать, что значительная часть стоимости самолета вкладывается в его безопасность, что и позволяет этому виду транспорта иметь одну из самых низких вероятностей того, что случится катастрофа. Однако самолет – это настолько сложная техническая система, что исключить возможность совпадения массы факторов практически невозможно. Все авиационные происшествия и катастрофы являются стечением обстоятельств, которые имеют совершенно небольшую вероятность. Погодные условия, физическое состояние летчика, отказ каких-то второстепенных систем – все наслаивается и приводит к происшествиям. Невозможно добиться абсолютно надежной системы. Грустная шутка заключается в том, что самые надежные самолеты – те, которые не летают.