Михаил Криштал: "Члены моей команды говорят, что я никогда не бываю доволен"
Скупая на эмоции, но основательная в плане фактов статья о Михаиле Криштале на Википедии сообщает следующее: «Родился 15 июня 1969 года в Туле в семье вузовских работников. В 1991 году с отличием окончил Тольяттинский политехнический институт. Автор более 150 публикаций, в числе которых 3 монографии и 70 статей. Автор и соавтор 7 изобретений». Биография Криштала на сайте Тольяттинского государственного университета (ТГУ) дополняется другими фактами, в том числе и тем, что «26 июня 2009 года М.М. Криштал на альтернативной основе избран ректором ТГУ».
Райтер повел себя вполне корректно
– Михаил Михайлович, у нас с вами есть много поводов для разговора, но начать хочется с вашей оценки интервью Грегори Райтера, которое недавно напечатал «ПН». Насколько я понимаю, оно наделало много шума?
– Да, это так.
– Хотелось бы понять ваше отношение к направлениям и способам модернизации университета и учебного процесса, которые предлагает Райтер.
– Райтеру на этот год я ставил задачи, которые непосредственно к учебному процессу не имеют отношения. И эти задачи решены. Прежде всего, это введение окладно-премиальной системы для административно-управленческого персонала (АУП), ранжирование должностей, чтобы они были сравнимы между собой, выявление диапазонов ставок оплаты труда, конкуренто-способных с точки зрения рынка и, соответственно, изменения кадровой политики, направленные на то, чтобы в ТГУ никто не зарабатывал ниже минимального уровня, определяемого конъюнктурой рынка. Еще ряд задач – это обеспечение внедрения комплексной автоматизации управленческой деятельности и исключение дублирования функционала, а также упорядочение процессов управления бюджетом.
– Между тем прошедший год в финансовом плане был несладким для всех организаций. Повышение единого социального налога и коммунальных платежей…
– В дополнение к этому три года по указанию президента мы не повышали плату за обучение, а 2010–2011 годы стали дном демографической ямы для всех вузов. Все это дало о себе знать, и, конечно, нам пришлось ужесточить режим экономии. Тем не менее мы выполняли все свои текущие обязательства, ни разу не задерживали зарплаты и даже, пусть немного, но все же повышали зарплаты всем категориям персонала.
Следующая задача – это создание стимулирующей системы оплаты труда преподавателей. Но ее можно решать только при условии, что стимулирующая часть будет приплюсовываться к уже имеющейся фиксированной. То есть надо будет находить деньги за счет изменения образовательных технологий, в том числе унификации образовательных программ. Только не надо из этого делать вывод, что унификация образовательных программ непременно приведет к сокращению персонала. Унифицировать их нужно, сохраняя и развивая наиболее актуальные и востребованные. Поэтому при увеличении набора на первый курс, даже при увеличении соотношения между количеством преподавателей и студентов, может случиться так, что нам понадобится не уменьшать, а увеличивать штат преподавателей. Ну а насчет разработки и внедрения системы стимулирующей оплаты труда преподавателей могу сказать, что, и по моему мнению, и по мнению Райтера, задача эта непростая, и у нее, в отличие от окладно-премиальной системы для АУП, нет готового решения. Поэтому сейчас для ее разработки мы сформировали две группы по 10 человек, которые пока только думают на эту тему.
– Возвращаясь к интервью с Райтером: все-таки был ли негатив в его восприятии, и если да, то что его вызвало?
– На мой взгляд, негатив вызвало не интервью Райтера, а то, что в ТГУ проходят изменения очень высокими темпами. Тот, кто против изменений, любое интервью прочтет так, чтобы вытащить из него негатив. С Райтером связывают изменения, которых боятся. Наверное, кто-то думает: «Давайте уволим Райтера, и Криштал успокоится». Во-первых, не успокоюсь. Во-вторых, за все изменения в ТГУ отвечаю лично я, и ко многим из них Райтер не имеет никакого отношения, в том числе и к реструктуризации образовательного блока, которую мы провели решением ученого совета два месяца назад. А в-третьих, у меня пока нет претензий к Райтеру. Собственно в случае с интервью сам Райтер повел себя вполне корректно. Он знает, что я против публикации руководителями ТГУ любого уровня программных статей и интервью, если они не согласованы со мной (я не распространяю это на рядовых сотрудников, аспирантов и студентов). Поэтому перед тем, как давать согласие на интервью, он спросил у меня разрешения, а перед тем, как его публиковать, интервью мне показал.
– И вы дали согласие...
– Да, хотя должен сказать, что с некоторыми высказываниями Райтера я не согласен. Каких-либо оскорблений в адрес преподавателей ТГУ, о чем мне пытались сказать некоторые наши сотрудники, я там не увидел, но, на мой взгляд, ряд моментов он чересчур утрировал. Однако я решил следующим образом. Грегори ментально «не наш» дважды: с одной стороны, он американец, а с другой – пришел к нам из бизнеса, а там все жестче. Так вот, поскольку Райтер «не наш», для него вполне оправдан другой взгляд на привычные для нас вещи. Пусть даже, с нашей точки зрения, неправильный взгляд, но зато незашоренный и незамыленный. Поэтому, если мы на него произвели такое впечатление, значит, по крайней мере, у нас есть повод задуматься. Это, во-первых. А, во-вторых, я считаю, что ТГУ достаточно сильный университет, чтобы позволить себе честно сказать: нам многое надо менять, нам надо реформироваться, чтобы и дальше двигаться вперед. Причем изменяться приходится с учетом того, что меняется весь окружающий нас мир. И если мы не будем меняться сами, причем еще быстрее, чем другие, в конце концов мы прекратим свое существование.
– А почему нельзя ограничиться инновациями в образовательном процессе? К чему эти управленческие реформы?
– Дело в том, что без управленческих инноваций эффективное использование технологических инноваций, в том числе в образовательной и научной сферах, невозможно.
Генерация инноваций
– Хорошо, с реформированием сферы управления университетом все понятно. Теперь хотелось бы выяснить насчет учебного процесса. На ваш взгляд, нужна ли какая-то модернизация учебного процесса, если выпускники ТГУ и так без проблем находят работу. Ведь именно нужды работодателей должны определять направления подготовки.
– Вы задали настолько глобальный вопрос, что на эту тему можно целую лекцию прочитать. Я себя считаю автором одной из концепций, согласно которой сейчас формируется новая отрасль экономики, которую я называю «генерация инноваций».
– Что вы имеете в виду?
– Переходу от одного экономического уклада к другому соответствует скачок скорости генерации инноваций. При этом каждому укладу соответствует своя специфичная, определяющая этот уклад отрасль экономики. Так, если у феодального уклада доминирующей отраслью было сельское хозяйство, у индустриального – машиностроение, у постиндустриального – информационные технологии, то у инновационной экономики, которую мы сейчас строим, доминирующая отрасль – генерация инноваций. То есть в определенный момент генерация инноваций сама становится отраслью экономики. Ну а у каждой отрасли есть свои базовые организации. Для генерации инноваций это университеты. Но университеты нового типа. И здесь основная разница. Университет всегда был очень важной организацией, но все же выполняющей роль кадрового обеспечения для других отраслей экономики. Поэтому, если самой логикой развития цивилизации поставлена глобальная задача создания инновационной экономики, если формируется новая отрасль генерации инноваций и если мы понимаем, что университеты будут ее основой, мы должны ускоренно реформировать сами университеты так, чтобы они соответствовали задачам новой отрасли. То есть были способны производить свой собственный продукт, которым являются инновационные решения и люди, как носители этих решений.
– А как в этих новых условиях ведет себя бизнес?
– А ведет он себя следующим образом. Приходит к нам промышленник и говорит, что наших студентов, как и всех, приходится потом некоторое время доучивать и переучивать. Мы отвечаем: «Дайте нам список должностей, на которые надо подготовить сотрудников, должностные инструкции, мы с вами составим список компетенций, затем сами конвертируем это в наши образовательные программы и с вами согласуем. Вы должны обеспечить для них практику на будущих рабочих местах с третьего курса. Мы со своей стороны подстроим образовательный процесс, и вы получите выпускника, который сразу начнет работать. Это будет стоить вам не так-то дорого, потому что мы работаем в том числе и за бюджетные средства». Я пока не нашел позитивного отклика. То есть получается, что организации готовы брать нашего студента, который имеет базовые знания, а потом его некоторое время доводить у себя до требований своего рабочего места. Причем все это я говорю о массовой подготовке бакалавров. А для того чтобы подготовить специалиста, который бы сам генерировал инновации, создавал новый инновационный бизнес и двигал вперед экономику, нужно нечто большее.
– Насколько я понимаю, вы говорите о подготовке этаких современных реинкарнаций Стива Джобса. А ведь эти люди создают инновационный продукт сами, буквально на коленках и только потом обращаются к крупному бизнесу. Может быть, нужно стимулировать подобную самодеятельность?
– Вы абсолютно правильно говорите. ТГУ является, не побоюсь этого слова, одним из флагманов инноваций. После принятия ФЗ-217, который позволил университетам создавать малые инновационные предприятия (МИПы), мы создали 20 МИПов, реализующих проекты на сумму 68 миллионов рублей. По этому показателю ТГУ находится в первой десятке ведущих вузов России, опережая подавляющее большинство национальных исследовательских и федеральных университетов. А на минувшей неделе три наших инновационных предприятия стали резидентами технопарка «Жигулевская долина».
Конечно, подготовка инноваторов в первую очередь относится к магистратуре, которую нужно реализовывать в привязке к конкретной практической деятельности – либо научной, либо проектной. Но и в бакалавриате надо вводить новые образовательные технологии для повышения эффективности усвоения материала и «привязывать» эту подготовку к будущим рабочим местам.
Два с половиной года
– Двигаемся дальше. Говорят, за время вашего ректорства и проректорства в университете сильно выросли объемы научных исследований. За счет чего это произошло?
– Объемы научно-исследовательских разработок выросли в ТГУ в десять раз и достигли 200 миллионов рублей в год. Управлять наукой в университете, на мой взгляд, можно только инфраструктурно. И здесь кардинальное отличие от того, как нужно и можно управлять блоком образовательным, ауповским и так далее. То есть там, где есть достаточно жесткая технология, управлять надо линейно. В научном блоке нужно предоставлять возможности, обеспечивающие свободу творчества и стимулирование инновационной активности. Мы такие возможности предоставляем. В ТГУ сложилась достаточно эффективная система бизнес-инкубирования. Причем это не тот бизнес-инкубатор, где просто дают площади и берут на бухгалтерское обслуживание, а реальный механизм. У нас есть специалисты, которые помогают писать заявки и оформлять патенты, находят конкурсы, оказывают юридическое, бухгалтерское, рекламно-информационное сопровождение, организуют участие в выставочных мероприятиях.
– Кто сегодня является лидером в научных разработках ТГУ?
– Здесь можно назвать много фамилий, обязательно кого-то забудешь, и он обидится. Ну, одного, я, пожалуй, назову. Это Алексей Юрьевич Виноградов. Он признанный в мире ученый, 20 лет прожил и проработал за границей, имеет очень высокий индекс цитирования.
– А сколько денег было привлечено под реализацию его проекта?
– 145 миллионов рублей.
– Очень хорошая цифра.
– Тут, как говорится, деньги к деньгам. Правительство объявило серию конкурсов в рамках трех постановлений – 218-го, 219-го и 220-го. Все они были направлены на поддержку ведущих вузов, причем по разным направлениям. Мы одержали победу по 220-му (привлечение ведущих ученых в вузы) под Виноградова и по 219-му (развитие инновационной инфраструктуры). В общей сложности это 235 миллионов рублей, из которых примерно 200 миллионов идет на развитие материальной базы университета. При этом мы ее развиваем не на пустом месте: до этого длительное время собирали все рабочее оборудование в единую систему, создали свой испытательный центр, который аккредитован во многих системах аккредитации, 14 научно-образовательных центров. Поэтому то, что мы сейчас покупаем, мы покупаем с учетом того, что у нас уже есть, выстраивая цельные исследовательские или технологические комплексы, реализующие полные проектно-технологические цепочки. При этом обеспечивается инновационная и научная деятельность, а также место реальных практик для будущих магистрантов и аспирантов. Я считаю, что магистр должен готовиться на реальной практике, причем это может быть практика как научной, так и проектной деятельности.
– Давайте еще некоторые итоги подведем. В этот понедельник как раз исполняется два с половиной года с момента вашего назначения на пост ректора университета. А вы сами довольны тем, что сделано?
– Члены моей команды говорят, что Криштал никогда не бывает доволен. Конечно, я недоволен. Но если оценивать главный результат того, что сделано за эти два с половиной года, а сделано очень немало, то главное, что нас со стороны стали совершенно по-другому воспринимать – авторитет ТГУ удалось поднять на абсолютно новый уровень. Если давать общую оценку, то за это время мы удержали свои позиции там, где казалось, что и удержать их невозможно, а продвинулись там, где казалось, что и развиваться уже некуда. Хочется, конечно, большего. Да и планов много.
– Ну, тогда наметьте цели на следующие два с половиной года.
– Я уже неоднократно обозначал цель, которую ставлю: ТГУ должен стать исследовательским университетом. Причем я говорю не о получении статуса «национальный исследовательский университет» (НИУ) и большого мешка денег в связи с этим. Недавно мы создали дирекцию проекта «ТГУ – исследовательский университет», которая провела большую аналитическую работу и пришла к выводу, что еще два года назад мы не соответствовали статусу НИУ по ряду показателей, а сейчас соответствуем по этим показателям среднему НИУ. Сегодня мы можем обоснованно на этот статус претендовать, но я хочу, чтобы мы стали не на бумаге исследовательским университетом, а по сути. Поэтому основная задача, которую я ставил, когда шел на должность ректора, – добиться реальной интеграции научного и образовательного процессов в нашем университете и на этой основе переформатировать ТГУ в исследовательский университет нового типа, в один из тех, что будет основой той самой новой отрасли экономики.
– И генерировать инновации?
– Именно так.